理念一：不讓雷鋒吃虧

　　2011年11月，在燒成分廠的民主生活會上，一名班長給廠長提了一條意見：“廠長老喜歡把工作派給我，而不派給其他人，我不想多做……”，在最后解答中，我們提出“不讓雷鋒吃虧”。

　　我們認(rèn)為，不讓雷鋒吃虧，讓苦干實干的人不吃虧，讓努力工作的人得到回報，會有越來越多人愿意當(dāng)雷鋒，愿意干。在各項工作中我們生怕傷害雷鋒的感情，在評選先進時我們首先考慮不讓雷鋒吃虧，對做出貢獻、付出心血、率先垂范的雷鋒予以充分肯定，給榮譽、給擔(dān)子、給平臺，在績效設(shè)計、考核、崗級平衡等環(huán)節(jié)充分考慮雷鋒的利益。

　　在不讓雷鋒吃虧的引導(dǎo)下，從公司到分廠、班組，引導(dǎo)帶動出了一批批的苦干、實干，努力工作的雷鋒。大家以苦干實干為榮，大家相信——雷鋒不會吃虧，付出必有收獲。一大批人通過實踐、通過努力工作讓自身能力得到快速提高，公司發(fā)現(xiàn)和收獲了越來越多的雷鋒，雷鋒成了我們可以依靠和信賴的堅實力量。

　　理念二：低碳下屬

　　科室周例會上，一名年輕員工向科長一連提出了三個問題：“現(xiàn)場垃圾清掃不干凈怎么辦，勞務(wù)工勞動不主動怎么辦，調(diào)崗怎么調(diào)，給工傷家屬補助怎么定……？”好多問題是提問者自己未思考解決方案，把問題直接拋給上級。

　　我們提出“做低碳下屬”，低碳下屬指做消耗自己和領(lǐng)導(dǎo)時間最少，以最小的投入取得最好的收益。

　　低碳下屬比上級接觸具體情況更多，低碳下屬遇到問題不是充當(dāng)傳話筒、不是只會機械地問領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？而是在請示領(lǐng)導(dǎo)前，自己已充分了解各方面情況，至少有一至兩種備選方案。在同領(lǐng)導(dǎo)討論問題時，因為對相關(guān)情況非常熟悉經(jīng)常能給領(lǐng)導(dǎo)提供一些有價值的參謀意見，這樣一來既提高了工作效率，節(jié)省了雙方的時間。經(jīng)常如此，下屬經(jīng)過這種強化鍛煉，能力就會越來越強，上司會認(rèn)為下屬越來越得心應(yīng)手，下屬就會為自己贏得更廣闊的發(fā)展空間。后來，在低碳下屬理念引導(dǎo)下，這名提問的員工改變了思維模式，遇事自己主動去找答案，最后被聘為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　除了要求自己做上一級領(lǐng)導(dǎo)的低碳下屬外，我們還要求各級管理人員要培養(yǎng)低碳下屬，通過故意給下屬壓擔(dān)子、出考題等方式，把自己的下屬也培養(yǎng)成為低碳下屬，自己的下屬低碳了，那么工作效果會越來越好，自己可以騰出更多時間來考慮團隊怎么帶，尋找下一步工作著力點、效益提升點。

　　在2011年12月組織的全員企業(yè)文化考試中，我們將“做低碳下屬和培養(yǎng)低碳下屬”列為論述題，要求更多的人理解低碳下屬的含義、做低碳下屬；在工作中，我們經(jīng)常會表揚低碳下屬優(yōu)先把低碳下屬評優(yōu)評模，優(yōu)先提拔低碳下屬，讓低碳下屬成為讓人羨慕的對象，越來越多的人努力把自己培養(yǎng)成低碳下屬。

　　“低碳下屬”理念讓基層解決問題的能力越來越強，公司培養(yǎng)和集聚了一大批低碳下屬。

　　理念三：比較管理

　　質(zhì)量管理科內(nèi)部管理薄弱，在公司組織的各類活動中經(jīng)常處于末位。在一次企業(yè)文化考試前，我們向質(zhì)量管理傳播比較管理，讓其比較科內(nèi)四個班的成績，通過比較要得出哪個班考得好，哪個班考得差，并要兌現(xiàn)獎罰。一聽說要比較，以前考試毫不在意的幾個班長著急了，各自給班內(nèi)員工做工作讓好好學(xué)習(xí)企業(yè)文化。最后經(jīng)常落后的這個科的企業(yè)文化考試平均成績競不可思議地考進了前三名。有競爭才有發(fā)展，有比較才有差距，有差距才有動力……在工作中我們首先拿分廠跟分廠比，科室跟科室比，班組與班組比，個人與個人比，甚至要求水泥公司的文秘人員跟其他分子公司的文秘人員比，要求水泥公司的科室跟其他分子公司的對應(yīng)科室比，比產(chǎn)質(zhì)量、消耗，人才培養(yǎng)，比誰選拔的班長、技術(shù)員綜合素質(zhì)好，比四個班的窯操、磨操哪個產(chǎn)質(zhì)量等指標(biāo)完成得好。通過比較認(rèn)識差距、改進差距，激發(fā)和營造了一種濃厚的比學(xué)趕超的氛圍，內(nèi)部水平管理不斷提高。

　　比較管理注重是周邊、同等環(huán)境下的比較，你講王村煤礦，你講卡耐基、彼爾蓋茨，他聽了不動心……你跟他說相鄰的原料分廠把現(xiàn)場管理已基本實現(xiàn)“6S”，一班已經(jīng)把產(chǎn)量提高了20%，制成分廠的小改小革已取得十幾項進展，外聘人員蘇儀德已對多項生產(chǎn)瓶頸進行了技改，他就會著急，他覺得其他人能做到，我一定也要做到。

　　通過比較管理的滲透，水泥公司，分廠，甚至班組的二次、三次考核已全面滲透進了比較管理理念。人員技能、培訓(xùn)、考核、內(nèi)部管理水平得到不斷提高。

　　理念四：“力服為下，才服為中，德服為上”

　　我們一直在講“以人為本”，但管理上簡單粗暴很難杜絕，以罰代管照樣存在，這主要是部分管理人員理念認(rèn)識存在一定誤區(qū)——認(rèn)為強制是取得管理效果的有力武器。我們倡導(dǎo)：“服人者，力服為下，才服為中，德服為上”。力服，靠權(quán)力服人，但一旦失去權(quán)力就難以服人；才服，靠自己的才能讓人服氣，一旦別人的才能超過你，就不能使人服；德服就是靠自己的德行、品德、威望、率先垂范等讓人服氣，才能比你高、權(quán)勢比你大的人也服氣——德服也最為持久。那么各級管理人員要思考，在管理工作中你希望通過“力服、才服、德服”哪一項讓人服氣……

　　在班長以上人員的企業(yè)文化考試中，我們把“力服為下，才服為中，德服為上”作為論述題，讓各級管理人員暢談?wù)J識和體會，所有答案中，原料分廠副廠長曹輝輝（主持工作）、制成分廠廠長李紅榮的答案被選為最佳答案進行了張貼、傳閱，這一理念得到了廣泛傳播和認(rèn)可。德服，實際上對管理者本人是最大的考驗，首先要對自己做出嚴(yán)格要求，要求別人做到的自己要首先做到，要率先垂范、推己及人、換位思考，做到德服團隊氛圍會更加和諧，團隊凝聚力會大大增強。 在各項工作中，我們注重聽取各方意見，兼顧各方利益，各項工作力爭讓人心服口服，形成了一種“德服為上，才服為中，力服為下”的氛圍，簡單粗暴的方式少了，以人為本的行為多了，大家對公司的認(rèn)同感迅速在提升……

　　在這四種理念引導(dǎo)下，該公司理順了思想，統(tǒng)一了認(rèn)識，各項工作得到加強，正朝著“五個第一”（電石渣制、質(zhì)量、效益、品牌、服務(wù)第一）的目標(biāo)邁進。