肖家祥離開(kāi)天瑞集團(tuán)引發(fā)的思考
河南天瑞集團(tuán)始創(chuàng)于1983年，集團(tuán)成立于2000年。二十多年來(lái)，發(fā)展成為以水泥、鑄造為主業(yè)、兼營(yíng)旅游、煤電鋁業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，是河南省重點(diǎn)支持的百戶(hù)工業(yè)企業(yè)之一和全國(guó)重點(diǎn)支持的十大水泥集團(tuán)。到2006年底，集團(tuán)擁有總資產(chǎn)50余億元，凈資產(chǎn)20余億元，員工16000余人，年銷(xiāo)售收入約60億元，凈利潤(rùn)5億元。
2007年底，河南天瑞集團(tuán)水泥產(chǎn)能達(dá)2000萬(wàn)噸。成功引進(jìn)美國(guó)最大的私募基金KKR作為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，投資1.15億美元，在河南滎陽(yáng)開(kāi)工建設(shè)日產(chǎn)12000噸的中國(guó)最大水泥生產(chǎn)線。天瑞集團(tuán)除了在河南發(fā)展外，還分別在遼寧大連、遼陽(yáng)投資新建4條5000噸生產(chǎn)線。這一系列引人注目的成績(jī)不得不讓我們聯(lián)想到一個(gè)人，他就是天瑞集團(tuán)水泥公司總經(jīng)理肖家祥。
肖家祥，1963年10月出生，從貴州水城水泥廠開(kāi)始起步，后來(lái)在華新水泥公司擔(dān)任副總經(jīng)理。2001年至2005年從政，擔(dān)任湖北省大冶市市長(zhǎng)、市委書(shū)記一職。因?yàn)?005年8月份的群眾集體鬧事事件處理不當(dāng)而下海到天瑞集團(tuán)，擔(dān)任天瑞集團(tuán)水泥有限公司總經(jīng)理。
天瑞集團(tuán)有了肖家祥的加盟，加快了企業(yè)發(fā)展的步伐。也從根本上讓天瑞集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)脫離了家族式的單一管理模式，引入了現(xiàn)代企業(yè)管理――職業(yè)經(jīng)理人的模式。
美國(guó)的KKR公司是一家投資非常謹(jǐn)慎的公司，每年在全球僅投資3－5家企業(yè)。這次投資天瑞集團(tuán)，除了看中天瑞集團(tuán)在水泥生產(chǎn)及銷(xiāo)售方面所擁有的優(yōu)勢(shì)之外，對(duì)于天瑞集團(tuán)現(xiàn)有的公司治理結(jié)構(gòu)及組織框架肯定也是非?？粗氐摹?/FONT>
天瑞集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在這么大一個(gè)集團(tuán)公司，企業(yè)行為的規(guī)范已成為一個(gè)企業(yè)價(jià)值管理的客觀需要。企業(yè)行為規(guī)范的根本點(diǎn)及出發(fā)點(diǎn)就是公司法。天瑞集團(tuán)已成為中外合資企業(yè)，就要嚴(yán)格遵守中外合資企業(yè)相關(guān)的公司治理規(guī)范。
在今年的某個(gè)時(shí)候，在行業(yè)內(nèi)就曾經(jīng)流傳，天瑞集團(tuán)的幕后老板李留法在未召開(kāi)董事會(huì)的情況下，打算免除肖家祥的總經(jīng)理職務(wù)。我們先不去分析矛盾誰(shuí)是誰(shuí)非，就針對(duì)“免職”這個(gè)事件而言，肯定是完全的不合法。筆者認(rèn)為，這純粹是有中國(guó)特色民營(yíng)企業(yè)老板的個(gè)人行為——根據(jù)自身的意識(shí)而不是根據(jù)相關(guān)的規(guī)范及流程來(lái)作決定。后來(lái)經(jīng)過(guò)多方的努力，免職事件總算被平息，但這次又爆肖家祥被免職的消息，并且已經(jīng)在做相關(guān)的補(bǔ)償工作，看來(lái)這次肖家祥離開(kāi)天瑞集團(tuán)是鐵板訂釘?shù)氖铝恕?/FONT>
筆者認(rèn)為，肖家祥如被被免職，即便天瑞集團(tuán)給肖本人再多的補(bǔ)償，也挽回不了天瑞集團(tuán)信用的損失及剛剛起步的現(xiàn)代管理制度建設(shè)的損失。通過(guò)這件事情，合作伙伴會(huì)對(duì)天瑞集團(tuán)進(jìn)行一個(gè)重新的合作評(píng)估，行業(yè)高端人才會(huì)對(duì)天瑞的用人機(jī)制及體制重新審視考慮，天端集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)代管理制度建設(shè)也將面臨一個(gè)重大考驗(yàn)。
中國(guó)的水泥企業(yè)中，很多的民營(yíng)企業(yè)都是由家族式管理發(fā)展起來(lái)的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有很大的促進(jìn)作用，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，家族式管理模式的弊端越來(lái)越明顯，如果不進(jìn)行企業(yè)管理的改革與創(chuàng)新，企業(yè)很難有大的發(fā)展。引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度、規(guī)范企業(yè)管理行為，必須從資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面來(lái)規(guī)范企業(yè)的行為。只有這樣，企業(yè)才能跨上更大的臺(tái)階來(lái)發(fā)展，才能有效進(jìn)行企業(yè)的資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、企業(yè)信用建設(shè)、企業(yè)財(cái)富的分配，企業(yè)才能真正做到可持續(xù)發(fā)展。
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